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01

组织发展面临的困境

华为曾做过调查显示其内部组织有三大问题，一是中高层管理者战略思考、全球化眼光、组织发展、跨领域经验积累有待提升；二是基层管理者项目管理与经营能力有所缺失；三是专业人才的专业化能力（语言、沟通技巧、专业技能）不足。

在企业快速发展的进程中，怎样给火车换轮子？这是任正非一贯要求华为管理层思索的问题。这个时期要主动变革，不能被动求变，否则华为就会变成别人盘中的牛排，成为竞争者的食物。

华为为了支撑可持续且健康地增长，搭建了双金字塔的人才组织发展路径。如今不少公司也在建设自己的专业人才选、用、育、留、管的标准，引领专业人才的成长，同时也包括干部的选用育留的标准。而华为早在2006年4月份，就已经把干部管理工作从人力资源部独立出来，成立干部部总部，专门建设干部的选、用、育、留、管的系统机制。

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任总说，最高境界的管理人才不应该是让他干什么他就干什么，应该有一批领袖涌现出来。所以，华为人力资源干部部在这张图上面加了两朵云，最高境界的人才是战略领袖和思想领袖。

领袖是什么？就是面临未来不确定性的时候，必须有战略洞察力、战略决断力和战略执行力。未来是充满不确定性的，基于个人的能力、战略思维、战略决断力，把不确定性的事情看到八九不离十，这是非常艰巨的一件事情。

打造“爆品”，高质量增长，其分野不仅仅是技术专家，同时需要搭建干部的选、用、育、留、管系统，通过持续对干部的赋能，从而转化思维、提升能力。通常企业干部都是跑业务出身的，大部分企业的干部只会埋头做事，极少去关注人。

02

对干部的诉求

企业穿越经济周期，从战略到“现金流”的必要条件就是——持续进行干部赋能，要转换思维、提升能力，打造一批招之即来、来之能战、战则必胜的良将层出的干部梯队。企业的目的是创造客户价值，实现商业成功。干部肩负着公司的管理责任，通过管理，面向市场拿到结果，支撑公司商业成功和长期生存。

干部的使命与责任就是践行和传承企业的文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。干部是其所在团队人力资源管理的第一责任人，人力资源部不是进行人力资源管理的。人力资源部是制定和推动、监督规则，以及给大家赋能的。人力资源部以后要转换观念，不能什么都自己管，也不可能什么都管。人力资源部只有几个人，怎么管几百人、几千人呢？人力资源工作做得好不好的核心评价是把业务主管变成高手。

03

干部的管理原则

华为公司的干部管理有两大原则。一条是选拔制，从实践成功中选拔，从一线中选拔，从艰苦地区选拔，从影响公司发展的关键事件中选拔。如果员工没有绩效，公司不可能选拔他。同时，管理干部原则实行分层淘汰制，基层干部淘汰10%，高层干部淘汰要大于10%，中层要加大淘汰比例。

另外一条是实行竞聘制。华为不实行培养制，大学里边研究生、博士的课程必须要学好，书本上的、互联网上的东西要能够自学。华为的培养只是添加催化剂，把一些方法工具给你，你要能够用这些方法工具带团队打胜仗。

华为大学又称“黄埔军校”，人才必须要有自我成长的愿望和能力，华为才会去选择和任用你。很多企业，培训中心墙上贴的这个月或者这个季度的培训课程，很多是大学、研究生的课程。企业不是教育部、高校，如果招来的人才连大学、研究生的课程都没学好，那招进来再培养要花多少精力？

04

干部的选拔标准

选择干部遵循四个标准。一是绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，不唯才是举，但是必须有才、必须有绩效。二是核心价值观是衡量干部的基础。三是品德与作风是干部的资格底线。什么是品德与作风？在有的企业里不作为没事，作为了反倒犯错误。在华为不作为、拉帮结派就是品德作风有问题。四是知识、能力与经验是干部持续取得高绩效的关键成功要素。如果你没有知识、能力和技能，就无法胜任现在的岗位。

案例1：研发体系关键管理岗位8211领导力发展项目

在研发体系推行关键管理岗位 8211 领导力发展项目。彼时，于研发体系的关键岗位在岗干部之中，产品线总裁计有 7 位，子产品线总裁达 22 位。何为子产品线？譬如无线产品线即为一个产品线，而无线产品线当中的 3G、4G、5G、6G 等，此皆为子产品线。

在华为 IPD 研发之中皆存有 PDT，华为耗费近乎 10 年光阴，自引进起始，至内部推行，再至阶段性落地，其中约有 5、6 年用于引进，5 年用于落地。当下已将研发塑造成为全球一流的研发体系。每一个独立销售的产品皆配备一个 PDT，即产品开发团队，华为拥有 117 位 PDT 经理，以及 303 位开发部和测试部的部长。

PDT 负责跨区域领域的管理事宜，不单涵盖研发，亦包含 marketing、财经、采购、质量、测试、服务等等。在产品研发进程中涵盖资料编写等等，故而 PDT 经理的级别相较开发部和测试部长要略高一些。8211 领导力发展项目的关键岗位干部务必为 1:1 后备，历经 3 年，8 位产品线总裁，后备 8 位产品线总裁、20 位子产品线总裁、100 位 PDT 经理、150 位开发部和测试部部长。

案例2：“子产品线总裁”领导力发展

基于这般的领导力发展计划，首先需展开设计以及人才后备工作。推动转身的首个环节称作角色认知，华为后备干部或在岗干部下达任命后，尚未接受系统培训之前，有一个原则，即先行进行角色认知。华为认定，澄清对干部的期望相较单纯的提升技能更为关键，会耗费三天时间开展角色认知的探讨。

过去是PDT 经理，现在转为子产品线总裁了，再由子产品线总裁晋升为产品线总裁，认为自身应当从事何种事务？如果不进行角色认知，其思维将停留在上一个更低的岗位，很难去思考未来更高岗位的问题，便会成为我们时常提及的假高管。不少老板向我表示，高管获提拔之后，依旧喜好埋头苦干。我认为这种现象不能归咎于高管，而应归咎于老板。老板需进行自我批判，只因老板未构建角色认知的体系。

华为是怎么开展角色认知的呢？所有关键岗位的干部在培训、发展设计方案之时，先进行决策认知，并且是基层三天，中层三天，高层亦要三天，分层进行。比如，对于子产品线总裁，首先要依据人力资源干部部为其设定的职责，与他交流探讨有哪些职责。职责可能有两三页之多，辅助其梳理出 6 个核心角色。首先是制定与执行子产品线战略的领导者，诸如 6G 战略如何制定，要对产品成功承担责任，对重大项目的重点突破承担责任，对跨部门的团队承担责任，对客户的满意度承担责任等等，这些关键要素称作核心角色。

通过探讨、纠偏来引领干部进行角色认知，倘若确定要从 PDT 经理转变为子产品线总裁，拟晋升者知识、技能、经验是否满足需求，依据拟晋升者与任职岗位职责的匹配程度，再去设计培训方案。华为拥有上百门课程体系，拟晋升者能够选择要参与哪些培训课程。同时要展开至少 6 个及以上的项目实战，最终方能上岗。

华为大学的墙上有一句话:“最优秀的人培养更优秀的人”。任正非认为，不管是干部还是专家，这些最优秀的人身上积累了大量的成功经验，甚至一些失败的教训，所以要承担为公司建设组织能力和培养后备干部的责任。任正非说将军可以上讲台，上讲台的人未来也可能变成将军，因为上讲台的过程也是自我总结和自我提升的过程。

05

干部成长路径

华为有 33 个战略预备队，作战需要什么军种，便建设什么军种，涵盖解决方案、大客户销售、财经、干部部、采购、监管等组织，甚至于还有翻译战略预备队。华为对培训尤为重视。任总言道，如果无法将人武装至牙齿，这个人上战场就会成为炮灰。

华为的培训两周起步，还有高管研讨班，培训时长为 9 天，此期间停发工资。过去，全球的高管回深圳培训，现在都在东莞。早期在深圳培训，自行支付机票，自行解决住宿与吃饭问题。华为大学入学报到，门口有一位工作人员手持 POS 机刷学费，任总说不交学费皆难以好好学习。刷完学费之后，还需刷 1800 元用以支付教材费。这三本书融汇了华为 30 年企业文化的精粹，需要华为干部酝酿文化、传承哲学、共享实践。

任总表示基层管理者务必要有饥饿感，只要能够持续为组织作出贡献，渴望成长、存有意愿、具备能力、拥有绩效，必定会予以提拔。中层必须怀有危机感，倘若躺平定然要从所处位置退下。高层必须具备使命感。何为使命感？简而言之，即为给钱干活，不给钱亦干活。缘何华为的新业务能够兴起？举例而言，未曾涉足海外市场的干部不可继续提拔，未从事过新业务的干部不可继续提拔。华为任用的是打了胜仗的干部去攻克难点市场。

当然，这也得益于华为的分配机制与评价体系，华为不推行提成制，倘若为提成制，无人会去开拓新市场、新业务。如同当年华为欲做手机，任总言及余承东一人纵使再出色，也无法将手机业务做成。故而，给予余承东 60 个干部的名额，令其在公司内部挖掘人才，相中谁便挖谁，任何人皆不准阻拦余承东挖干部。余承东第一时间将无线产品线的总裁万飚和卞红林挖了过来，这些人到了手机产品线之后，无线产品线倒闭了吗？并未。

盖因华为当年制定的 8211 领导力发展计划，关键岗位的干部后备已落实，此乃有益于华为的新业务成长。华为施行的是科学的分配机制、评价体系，我们会区分出成熟市场、成长期市场和盐碱地市场，而非将销售收入指标视作唯一的衡量标准。在华为有一言，“销售不单是销售额”。诸多企业推行提成制，表明企业缺乏管理，普通文化程度的员工即可从事销售，无需过多的研究生、博士生。

06

如何激发作战队伍的活力与战斗力？

最直接钱的问题。在华为内部，分配的原则是区分拉车的人和坐车的人，以及现在拉车的人和过去拉车的人。给现在拉车的人加满油，坐车的人不给加满油。

很多老板想知道，华为到底是怎么分钱的？甚至网上还有人专门讲，华为怎么科学地分钱。我认为总结起来就一句话，以奋斗者为本。至于谁是奋斗者？需要老板、各级管理者去识别。销售不光看销售额，这就真正解释了什么是管理，要去区别谁是真正的奋斗者，谁在盐碱地为未来奋斗，谁在为难点市场、战略市场奋斗，这是不同的。

企业的分配要向奋斗者倾斜，这样才能实现“蓬生麻中、不扶自正”。华为公司招聘的一个要求就是，应届生校招一定要985院校，除非985院校没有开设要招的专业，比如财经体系、英语体系。但是为了预防漏掉像“马云”这样的人才，在本科毕业三年以后，硕士毕业两年以后，可以不看应聘者的学校。

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“物质”分配要以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋

分配要向奋斗者、贡献者倾斜，按照贡献合理拉开收入差距。主抓前面那批人，后边的人不用太管。只要前面的人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继去跟上。在精神上一定要向雷锋学习，物质上一定不能让雷锋吃亏，一定要让焦裕禄开上奔驰、宝马。不能光讲精神，物质还是基础，但除了物质之外，还有什么东西？老板有没有想过，员工最喜欢的三种激励方式是什么？员工最不喜欢的三种激励方式是什么？

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华为做过调研，列出了相关的激励要素（见上图）。主管认为员工最期待的三个激励因素可能的排序，第一个是丰厚的工资，第二个是工作稳定性，第三个是在组织中的成长与晋升。在对员工的调研中，把被调研的员工分为四个层次：30岁以下、30～40岁、40～50、50岁以上。30人以下员工，排在前三的激励要素是丰厚的工资、工作稳定性、在组织中的成长和晋升。这和主管认为员工可能的排序一致，但在员工三四十岁以后就开始有分歧了。30～40年龄段的员工不仅仅关注工作稳定性，也关注有意义的工作，希望工作成绩得到主管的认可。四五十岁又有了一些变化，50岁以后和40～50这个年龄段的激励因素排序基本相同。如何激发员工的战斗力和活力？只有匹配员工的需求，激励的效果才会更有效，才能真正激发起来组织活力。

另外，过去三年华为对组织氛围做了调查。左边是中国区的员工，右边是两年的海外员工。大家惊奇地发现主管在三个维度做的最少、最差：一是认可表扬员工，二是帮助员工进步，三是谈及员工进步。有人说，把钱给够不就可以了吗？这是对体力劳动者的管理方式。用管理体力劳动者的方式对待知识员工是不适合的。知识员工不仅仅需要钱，还需要认可表扬、帮助进步和谈及进步。

08

学会倾听员工的“心声”

要学会倾听员工的心声，员工不怕工作，但不想在害怕中工作；员工不怕批评，怕不知道为什么被批评；你只雇佣了员工的手和脚，但没有雇佣员工的脑和心。知识型员工是靠脑和心工作，不是靠手和脚工作，我们要改变对知识员工的管理。

全方位激发组织的活力和战斗力，这是一个非常大的组织主题。任总说：“方向大致正确”，就是战略；“组织充满活力”，就是战略落地。在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥百分之二三十，而在激励良好的环境中，人的潜力可以发挥百分之八九十。激发组织的活力和战斗力是一件重要的事情，但很多企业可能做的都还不够。

华为内部《管理优化》报上发过一篇文章《一条大河，河东一个县，河西一个县》。

春天时，河东的县长组织人员兴修水利，加固河堤，河西的县没什么动作。夏天洪水来了，河东安然无恙，一派平静，河西的大堤却频频告急，濒临决堤，县城安全受到严重威胁，全国人民的目光都聚集在这里。河西的县长组织各方人力，日夜奋战在大堤上。一个月后，洪水退去。两个月后，抗洪表彰大会举行，河西的县长获得了极大的嘉奖，河东的县长却什么也没有。半年后，河西的县长升了官，河东的县长还是县长。

在干部梯队的打造过程中，我们要去做很多的事情，需要深度的思考。但是道阻且长，行则致远，行而不辍，未来可期。反思、赋能、行动是自我认知的开始，是新的挑战，是收获的过程，是成长的旅程。当然成功没有洪荒之力，一定是一步步走过来的，只要我们找对了路，就不怕路远。

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